El Caso New Balance (Parte I)

Antes de entrar a fondo con la entrevista, te dejamos un resumen de los puntos que tratamos en esta primera parte de nuestra conversación con Chris Davis sobre los que se basó el proceso de Transformación de New Balance:

- Definición del Propósito y Posicionamiento - Quién tenía que ser New Balance y cómo crecer desde ese objetivo.
- Transformación del Modelo de Negocio - Cómo pasar de ser una marca americana a una marca global multideporte.
- Creación de la Cultura - Definición de los pilares y cómo implementarlo a todos los niveles.
- Modelo de Liderazgo - A dos niveles, de negocio y a nivel personal.

Si lo prefieres puedes escuchar la entrevista original en inglés directamente en nuestro Podcast:

La transcripción al español de la entrevista:

Seguro que recuerdas perfectamente estas zapatillas grises. Puede ser por mil y un motivos: porque las ves todos los días, porque las llevaba Steve Jobs, porque las llevaban las personas alternativas hace 15 años cuando nadie las llevaba...

El caso es que las New Balance grises llevan con nosotros toda la vida. Son un clásico como lo pueden ser los Levis o las Converse All-Star, una de esas piezas icónicas que llegaron para quedarse en nuestra sociedad para siempre.

Sin embargo, durante muchos años New Balance se quedó algo estancada en estas zapatillas, que sólo llevaban un determinado número de personas, y dejaron de tener una gran relevancia como marca. Una situación que hoy en día ha cambiado radicalmente.

Y es que New Balance no sólo ha conquistado todos los demás ámbitos del deporte, por supuesto el urbano y el atletismo, pero también el baloncesto, el fútbol y hasta el skateboard. Un cambio enorme en los últimos 10 años que ha llevado a la marca a ser nada menos la número 3 mundial en su sector.

Hoy, en la primera parte de la entrevista, hablamos con el CMO de New Balance, Chris Davis, una de las cabezas responsables del crecimiento de la marca, para que nos explique cómo consiguieron esta transformación para hacer de New Balance la empresa y marca que es hoy en día.

Chris Davis, en primer lugar gracias por estar con nosotros, es todo un placer. ¿Cómo va todo?

Gracias por invitarme a Javi y esa fue una presentación muy generosa y estamos felices de estar aquí y hablar un poco sobre la historia de New Balance y de cómo se transformó la marca y nuestra cultura a lo largo de los últimos 10 años y se convirtió en una de las tres principales marcas de deporte y atletismo que somos hoy en día. Estoy muy feliz de hablar con ustedes y estoy muy feliz de estar aquí.

Bueno, básicamente respondiste a mi siguiente pregunta, pero, ¿podrías explicarnos los últimos 10 años? Porque es posible que mucha gente no recuerde dónde estaba New Balance hace 10 años y dónde está New Balance hoy. Y es que New Balance es una empresa global super enorme, una marca Top 3 Sports en la actualidad.

Sí, estamos distribuidos en más de ciento treinta países de todo el mundo y, durante los últimos 10 años, realmente nos hemos dado cuenta del crecimiento transformador y del viaje transformacional dentro de nuestro negocio. El negocio se ha más que duplicado y nos hemos globalizado totalmente. Así que hace 10 años aproximadamente el 70% de nuestro negocio estaba en los Estados Unidos, ahora el 70% de nuestro negocio es internacional.

Pero todavía mantenemos esa idea de una empresa emergente de 115 años y nuestro objetivo no siempre es ser la mejor marca de calzado o ropa que podamos ser, nuestro objetivo es ser la marca "Ultimate Challenger" (algo así como el "Desafiador Definitivo") .Y  que la marca “Ultimate Challenger'' pueda serlo en cualquier industria, así que esa noción y ese sentimiento en esa tesis de ser la marca “Ultimate Challenger” es lo que realmente nos ha impulsado.

Hace diez años hicimos una declaración interna de que nuestro objetivo era ser la tercera marca de deporte indiscutible del mundo. Y sabíamos que teníamos que transformar nuestro negocio de ser una gran marca de running y una gran marca de Classics a una marca atlética diversificada total. Así que diversificamos nuestra cartera lanzando nuevos productos de estilo de vida y agregamos agresivamente categorías deportivas como tenis, skate, baloncesto, fútbol, críquet, béisbol, etc., todo para complementar y ayudar a impulsar nuestras iniciativas de carrera y atletismo.

"Hace diez años hicimos una declaración interna de que nuestro objetivo era ser la tercera marca de deporte indiscutible del mundo. Y sabíamos que teníamos que transformar nuestro negocio de ser una gran marca de running y una gran marca de Classics a una marca atlética diversificada total".

También dimos un gran paso al contratar embajadores de clase mundial y la cara de atletas de la marca y realmente adoptar la era digital para ayudar a acelerar nuestro crecimiento en todas las plataformas de comercio electrónico en todo el mundo. Así que, tan rápido como he podido, esto ha sido esencialmente lo que nos ha sucedido en el transcurso de los últimos 10 años. Y creo que 2020 fue la culminación de todo nuestro crecimiento, donde fuimos nombrados la marca atlética y la marca de zapatillas "Hypebeast" del año, y es realmente un tributo a nuestra gente y a todo el trabajo duro que han hecho durante los últimos 10 años.

Hablemos específicamente sobre la gestión de la transformación cultural y cómo la transformación cultural acelera el negocio. Tú eres es el director de marketing, pero por lo que creo que sé, es probable que haya muy pocos directores de marketing que estén más imbuidos y representen la cultura de la empresa como tú conoces la cultura de New Balance.

Quiero decir que conoces el interior de la empresa mejor que nadie en la industria o en cualquier empresa. Entonces, ¿podrías explicarnos cómo fue el proceso de creación del mensaje o la filosofía Challenger y cómo se difundió entre las personas, la cultura, a lo largo de todos estos años?

Por supuesto. Antes de analizar toda la filosofía de la marca "Ultimate Challenger", diré que la cultura comienza totalmente con las personas y tenemos un enfoque principal y una dedicación para contratar a las mejores personas que conduzcan a nuestra cultura corporativa y desarrollar a las mejores personas que tienen un pasión por el negocio.

Somos una organización muy centrada en las personas en la que todos los que trabajan en New Balance ciertamente sienten pasión por la moda deportiva o el negocio en general. Entonces, si uno camina por una de nuestras sedes corporativas en cualquier parte del mundo, parece un grupo de personas que deberían estar trabajando en New Balance, y los valores que fomentamos dentro de la organización nos ayudan a impulsarnos a ese nivel.

"Por eso, el trabajo en equipo, la integridad y la satisfacción total del cliente son los tres pilares en los que todos los miembros de la organización se centran en su trabajo diario, pero también en sus planes estratégicos a largo plazo".

A la vez se necesita una mentalidad especial para trabajar para una marca Challenger y se requiere una actitud única para ser parte de un equipo “underdog” (el término "underdog" hace referencia a alguien del que nunca se le espera liderando, infravalorado). Pero debido a que somos los “underdog”, todos se unen para tratar de combatir a los gigantes de nuestra industria y realmente trabajan juntos para hacer que uno más uno sea tres, y se unen como equipo para impulsar el negocio.

También diría que una parte integral de lo que nos permite crecer como cultura es el hecho de que somos una empresa privada. Entonces, la mejor manera en que puedo describir cómo opera New Balance como organización es una empresa de nueva creación de 115 años. Siempre nos gusta pensar en nosotros mismos como una marca con herencia, versus una marca heredada. Entonces somos una empresa de ciento quince años que está enfocada en el mañana, que está enfocada en el futuro, pero nunca nos olvidamos de nuestro pasado.

Hablamos de los zapatos grises en la introducción, ¿verdad? Eso nos permite tener la autenticidad, la historia y el legado de nuestra industria, aunque siempre estamos enfocados en el futuro. Y nuestro objetivo es siempre ser la mejor versión de nosotros mismos, no la versión más grande de nosotros mismos. Por lo tanto, ser una empresa privada con una mentalidad independiente permite que se lleve a cabo esa visión estratégica futura. No cotizamos en Wall Street, no tenemos informes de ganancias fiscales todos los trimestres, por lo que muchos de nuestros asociados tienen la capacidad de concentrarse en el arte de la historia, el arte de la estrategia, no tienen mucha presión fiscal, tenemos muchos planes estratégicos a largo plazo para entrar en nuevas categorías y hay más enfoque en el crecimiento empresarial y el desarrollo individual que lo que estaría una empresa más grande debido a esa naturaleza de propiedad privada.

Pero cuando volvemos a la idea de lo que permitió a New Balance destacarse realmente fue el desarrollo de nuestro espíritu de marca, que es "Ferozmente Independiente". La noción de ser "Ferozmente Independientes" es lo que permitió que New Balance existiera durante los primeros ciento quince años y, sin duda, es lo que nos permitirá crecer durante los próximos ciento quince años. 

"Cómo desarrollamos la idea de "Ferozmente Independiente" realmente se redujo a la idea de no recrear nuestra identidad de marca o cambiar el significado de New Balance, se redujo a la idea de divulgar la verdad de nuestra marca: ¿cuál es la característica central de nuestra marca? ¿Qué nos permite ser diferentes a cualquier otra marca o industria o cualquier otra marca en el mundo?".

Por tanto, la noción de ser "Ferozmente Independientes" y hacer las cosas porque creemos que son auténticas, creemos que son las adecuadas para una marca, ese es el centro de todo lo que hacemos, y eso es lo que todos pueden apoyar y eso es lo que les da a los empleados la confianza para correr riesgos. Entonces, desde el punto de vista de la gestión, creo que lo que hacemos es tener una gran cantidad de claridad. Tenemos claridad de liderazgo, tenemos reuniones semanales, hay una enorme cantidad de visibilidad con el liderazgo dentro de nuestra organización y una cosa que nos esforzamos por fomentar es una cultura creativa plana, horizontal. Lo que significa que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte.

No importa si eres el CEO o CMO o si te contrataron como becario hace dos semanas, queremos que las personas sean proactivas con sus pensamientos, con sus ideas, con sus conceptos y queremos ser capaces de crear las formas adecuadas para que las personas puedan expresar sus ideas de una manera que se pueda aplicar sin problemas, pero de una manera en la que ninguna idea sea mala. Obviamente tenemos estructuras de informes, pero no somos una organización jerárquica. Nos aseguramos de tener las ideas de todos, pero también de tener la misma cantidad de claridad y comunicación de liderazgo semanalmente.

Tratamos de hablar mucho de este tema que voy a mencionar, algo que vosotros habéis hecho (y esta es una de las razones por las que realmente quería entrevistarte) porque vosotros lideráis el camino. Y es que no esperáis a que el mercado os diga qué hacer, en realidad ponéis el foco en lo que creéis que es correcto y en fomentar la cultura correcta. Y nos gusta hablar de la importancia de paralelismo entre la cultura y el negocio, el marketing, porque muchas veces nos encontramos con que las empresas tienen un mensaje para la sociedad pero que luego dentro de la empresa se trabaja de una manera totalmente diferente, y estoy seguro que en New Balance estáis muy centrados en los valores y en fomentar esta mentalidad.

Así que me gustaría que pudieras compartir con nosotros la forma en que lideras, cómo te enfocas en la conexión emocional, cómo profundizas en los negocios, pero también en la relación personal. Si pudiera decirnos cómo crear realmente una cultura. En esencia cómo crear un entorno en el la cultura impulsa toda la estrategia, toda la visión, todo el negocio.

En mi experiencia, el liderazgo se reduce a dos componentes diferentes: está el lado de negocio, el lado objetivo, ¿verdad? Donde tienes que ser ultra claro con tus estrategias, con tus planes, aclarando con tu gente “ahí es donde vamos a ir los próximos 24 meses, aquí es donde vamos la próxima semana”. En todas partes, desde los líderes del departamento, hasta las personas más jóvenes del departamento, deben ser capaces de comprender esos objetivos con claridad. Eso es vital para el crecimiento empresarial.

Y, por supuesto, existe el lado subjetivo y el lado humano del liderazgo. Por lo tanto, el lado objetivo consiste en articular claramente los planes de negocios y garantizar que, de arriba a abajo, tenga las estrategias e iniciativas de objetivos correctas. Pero el lado subjetivo se reduce a la gente. Y para mí me gusta ser lo más comunicativo, visible y emocionalmente conectado con nuestro equipo como sea posible, y creo que a veces, particularmente durante momentos difíciles como la pandemia o la injusticia social, se trata de escuchar, se trata de hacer preguntas y se trata de ser vulnerable y asegurarse de que cuando esté con su gente ellos sepan exactamente quién es usted, no solo como líder empresarial sino como persona.

Me gusta pensar que todos en mi equipo me ven como Chris Davis, como el CMO, pero también como "CD", que es solo otro miembro del equipo. Y trato de estar lo más disponible posible con cualquier miembro de nuestro equipo, hago cosas pequeñas como caminar por la oficina una vez a la semana y conectarme con todos para ver con qué están trabajando y creo que me aseguro de que tengas esa información personal, esa conexión emocional con todos los miembros de tu equipo, que vean lo visible que eres, que vean lo que representas como persona y como líder empresarial y solo teniendo esas pequeñas conversaciones son las que hacen que puedan surgir luego las grandes ideas, es muy importante.

"Creo que mucha gente se presiona demasiado para ser este líder, para tener esta persona que es ultra profesional, mientras que creo que lo que hace a los mejores equipos y lo que fomenta el mejor ambiente es crear una cultura en la que todos somos consumidores que trabajan para la marca".

Si pensamos como consumidores, si actuamos como consumidores, si actuamos como nosotros mismos, ahí es donde realmente creo que vendrán las mejores ideas, desde los conceptos más creativos, los pensamientos, ideas, emociones más compasivas y creo firmemente que eso es lo que conectará con los consumidores a largo plazo.

Próximamente tendremos la Parte 2 de la entrevista con Chris Davis en la que hablamos de:

- Sostenibilidad
- Empoderamiento de los empleados y atletas 
- Construcción de partnerships estratégicos
- Y otros temas más.

Suscríbete a nuestro Newsletter para recibir la notificación.

NUESTRO BLOG

Suscríbete a nuestro newsletter

Y forma parte de una comunidad de más de 6.000 top managers