3 herramientas para hackear tu empresa

cómo hackear tu empresa

En nuestro Post sobre “Cómo Netflix se comió a Netflix” vimos varios casos basados en la industria musical y del entretenimiento la importancia de saber quebrar nuestra empresa antes de que lo haga la competencia.

Traemos tres herramientas para que ustedes puedan aplicar en sus propios modelos de negocios y sus propias empresas para hackearse a ustedes mismos hoy antes que la competencia lo haga por usted.

1. Mapa de Vulnerabilidad

Para empezar vamos a plantear en la herramienta número uno que es el mapa de vulnerabilidad. 

Lo primero que le sugiero hacer para empezar a hackear su modelo de negocios o empresa  es pensar, no como la matriz de oportunidades el DAFO el FODA, sino como el mapa de vulnerabilidades reales.

O sea, ustedes como dueños, como directores, como gerentes, como presidentes o como directora, gerentas de empresas, saben muy muy bien cuál es su negocio. De hecho lo saben mejor que cualquiera. 

Entonces piensen cuáles son las vulnerabilidades reales que tiene la compañía, su compañía. Y hagan un mapa donde se sitúen directamente no las amenazas, sino en como un hacker bueno, nuestros amigos de Oceans Eleven, tratarían de meterse en su compañía filtrándose por todas las grietas que tenga la compañía para ver el mapa de vulnerabilidad.

¿A qué tipos de vulnerabilidades nos referimos?

Por ejemplo:

- Tenemos un problema grave en la transformación cultural
- Tenemos un problema enorme en nuestra capacidad financiera
- Nuestra adopción tecnológica no se está adoptando como queremos
- Los modelos de negocios no sabemos qué tenemos mal exactamente o no sabemos cómo hacerlo crecer
- No sabemos lo que significa un crecimiento o una innovación incremental o una disrupción

Etcétera etcétera etcétera y miles miles miles de vulnerabilidades que deben quedar reflejado en un mapa. ¿Te suena alguna de estas?

2. Mapa de Quiebre

Lo siguiente que tenemos que hacer tras el mapa de vulnerabilidad es un mapa de quiebre.

Esta herramienta tiene que ver con ese pensamiento estratégico que ahora sí lo que va a pensar en una hoja en blanco cómo siendo los líderes de estas compañías actual, que tienen, quebrarían a su propia empresa si se lo pidieran y si fuese necesario, o como quebrarían a la competencia en ese caso si fuera una empresa idéntica a la de usted. 

Este es un ejercicio muy poderoso. Tiene que partir de una hoja en blanco para crear un mapa de quiebre. 

Entonces, si tienen que quebrar a su propia compañía, ¿cuáles son los primeros movimientos que harían? ¿dónde atacarían? ¿En qué se fijarían para empezar a dar las primeras batalla de estas vulnerabilidades? 

Vulnerabilidades que revelamos antes en el mapa y que tienen una tasa de impacto enorme en el negocio, porque eso es lo que nos va a sacar de juego primero.

Y aquí tenemos que saber algo: uno de los problemas del mapa de quiebre, básicamente uno de los diferenciales que tiene cualquier compañía, no es simplemente sólo su modelo de negocio y la adopción tecnológica, que hoy es un “commodity”.

Pero dejamos una poderosa pista: básicamente tiene que ver con su cultura, con las personas que compren la compañía y cómo se organizan esta persona para lograr los objetivos, que básicamente es lo que se conoce como cultura. Entonces rastreen principalmente cuáles son los mapas de quiebre que tienen en su cultura. 

Releven puntualmente como quebrarían esta compañía en el modelo de negocios, cómo harían que esta compañía no pueda generar más ingresos o los ingresos que generan serán severamente disminuido si generamos modificaciones. 

Cómo podemos hacer que esta compañía quede fuera de juego por un cambio en el contexto. Y analicen situaciones extremas como lo que pasó con la pandemia preguntándose, ¿este modelo de negocios, está compañía, resiste otra pandemia?

3. Ruta de Acciones Inmediatas

La tercera es básicamente una Ruta de Acciones Inmediatas. 

Si revelé mi dolores más profundos que son las vulnerabilidades, esas grietas por dónde me entra el agua, esas goteras que me están cayendo a mi casa del techo y que sé que las tengo porque uno ya sabe que las tienen, ataquemos primero eso a nivel de quitarse el antifaz.

Porque es lo que pasa en este esquema de vulnerabilidades es que los líderes, cómo están súper inmersos en su día a día, tienen la visión del túnel. 

¿Qué es la visión de túnel?

Básicamente hace referencia a la noción de que el líder está tan sumergido en su mundo, en el día a día, que le cuesta mucho abrirse hacia el mundo exterior.

Para eso las personas que venimos de fuera colaboramos en tratar de quitar esa visión de túnel para abrir un poco más el juego. Pero tratemos de quitarnos en primera instancia ese antifaz y ser muy honestos con nosotros mismos para decir: “aquí están las goteras, aquí están las heridas. Aquí están estos dolores que realmente sabemos que tenemos”. 

Lo que tenemos que empezar a hacer es una hoja de ruta de acciones inmediatas: qué acción inmediata, HOY, puedo poner en marcha para evitar ese dolor y con qué solución. 

Y aquí vamos a dar una como cierre una herramienta muy concreta. Las empresas, no porque esté de moda  el Customer Experience o el Customer Centricity, qué tiene que ver con tener al cliente en el centro de negocio, porque eso eso es cierto que las grandes compañías del mundo ganan mucho dinero porque básicamente la experiencia cliente tiene que ser un negocio rentable.

Si la experiencia de cliente no fuera una opción rentable entonces podemos afirmar que ninguna gran compañía lo haría. 

Entonces cuando pensemos en Experiencia de Cliente acordémonos de esto: que aparte de dar una experiencia “WOW”, esta tiene que ser un negocio rentable. 

¿Y a qué se debe esto?

Cuando pensemos en el Customer Centricity, que tiene que ver con centrar al cliente en su modelo de negocio, como ya hemos dicho, no lo pensemos simplemente porque está de moda, porque queda bien, si no porque esa rentabilidad será consecuencia directa de conseguir que el cliente simplemente va a estar más contento.

¿Y cómo se hace esto? Esto tiene que ver con escuchar, relevar, preguntar, preguntar (x2), observar y hacer una especie de etnografía, de observar, meterse sin cuestionar ni preguntar para no tener respuestas sesgadas, de qué le duele a ese cliente. 

Qué dolores realmente tiene, qué problema tiene y qué solución concreta (que se llama propuesta de valor) vamos a desarrollar para esa problemática.

Y pista: tiene ser muy concreto, tiene que haber un problema a resolver, tiene que haber una solución para ese problema concreto y tiene que haber alguien dispuesto a pagar por lo que hacemos. O de manera sencilla, se llama propuesta de valor, se llama al cliente, se llama generación de valor e ingresos. 

¿Cuál es el Next Step?

Ya hemos hecho uso de las 3 Herramientas, y queremos avanzar.

Luego lo que tenemos que hacer es lo que se conoce como “MVP”, o Producto Mínimo Viable. 

Y, ¿qué es un MVP básicamente?

Ese problema que tenemos identificado, junto con esa solución que hemos desarrollado,  lo vamos a testear en la vida real a muy bajo costo y vamos a intentar buscar lo que se conoce como “Product Market Fit”. Qué es cuando encaja nuestra propuesta de valor con el cliente. 

Pero no solo cuando encaja una vez. “Ok, tenía este problema, le encontré esta solución lo vendimos, hacemos caja y pareciera que hubiera modelo de negocio”. Pero eso tiene que encajar 1, 2, 3, 4, 5, 6, 15 y 16 veces y tiene que ser replicable, tiene que ser repetitivo y escalable.

Cuando esa combinación se da con recurrencia, es decir, qué es repetitivo y puede crecer, entonces ahi sí podemos decir que tenemos modelo de negocio.

Por tanto nuestra propuesta como cierre es: hackeen sus mentes, hackeen su modelo de negocio, hagámonos esas preguntas súper dolorosas y acostumbrémonos a que esto deje de ser un simple ejercicio puntual si no que va a tener que ser una forma de pensar y hacer.

Porque sino en algún momento, como vimos con Apple en la industria de la música (y si les pasó a ellos, les puede pasar a cualquiera) nos vamos a dormir y como se dice, “Cocodrilo que durmió, es cartera”. 

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